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报价门事件频出、发货延迟、键盘布局摆乌龙、金牌服务体验不爽、直接模式动摇，业绩下滑，与第一名渐行渐远，却被第三名追得几近并肩。在一段时间内相继出现这些“症状”，究其原因，都能归结到管理上。借用医学的术语，戴尔得的是管理综合症。
从两年多前大张旗鼓改变直接模式的信仰，到最近高调进入手机领域，戴尔吃的药对症吗？
直接与间接模式争辩之激烈程度，可能在PC产业中仅次于惨烈的市场竞争。间接模式的拥护者对直接模式大肆诋毁，而直接模式的拥护者又对间接模式极尽挖苦，十多年来双方水火不容。
然而，随着2007年2月戴尔公司辞退了CEO罗林斯，重张帅印的公司创始人迈克尔·戴尔4月在给员工的内部邮件中称“直接模式是一场革命而不是信仰”后，直接模式和间接模式不仅可以水乳相融，而且间接模式甚至成为戴尔重夺PC王位的法宝。
不过迈克尔·戴尔的运气的确有些不好，在重返CEO重振戴尔雄风的当口，恰好赶上美国次贷危机引发的国际金融危机，而戴尔的大本营——美国PC市场则更是重灾区，以至于当戴尔不好意思拿出但又不得不拿出难看的财报数据时，人们分辨不清到底是市场不景气所致，还是戴尔所做所为。
最近，戴尔终于连续干了两件让资本市场愁眉舒展的事儿。8月28日，戴尔总算有底气拿出2010财年第二财季报告，尽管收入和利润同比依旧下滑，但与上一季度相比，已经双双上扬；8月31日，戴尔携自有品牌手机亮相中国移动Ophone平台活动，使得流行多时的国际传言终于得到证实。
戴尔进入火爆的智能手机市场和在中国分销市场上取得如火如荼的业绩，真是戴尔重振雄风的灵丹妙药吗？换句话说，难道真是直接模式出了问题？
戴尔的症状很明显
曾几何时，直接模式所向披靡，最终成全了戴尔全球PC市场的霸主梦，那时的戴尔在市场上真可谓是呼风唤雨。
有道是“三十年河东，三十年河西”。在高居PC王位3年之后，戴尔的“风水”忽然变了。2006年第三季度，惠普从戴尔手中重新夺回全球PC市场销量第一。此后，戴尔似乎诸事不顺。
在Gartner公布的全球商用PC和笔记本电脑魔力象限图中，戴尔2005年在领导者象限中双双领先惠普，2006年双方相持，自2007年至今则是双双落后于惠普。
作为全美消费者满意度指数（ACSI）曾经的“六连冠”，戴尔在今年8月18日最新公布的ACSI统计中，落后Apple高达9分之多，仅以1分之差领先其他PC厂商，这也是自2004年被Apple超出后，戴尔与Apple之间差距最大的一次。
戴尔2007财年（截止到2007年1月底）的净收入，从上一财年36亿美元的历史高位急剧下滑至25?郾8亿美元；而在2009财年（截至到今年1月底）中，净收入继续下滑至24?郾8亿美元。
2007财年，戴尔人均净收入从上一年的4?郾9万美元下滑至2?郾85万美元。尽管迈克尔·戴尔重新执掌戴尔公司后大力推进减员增效，然而，2009财年人均净收入也仅稍稍爬升至3?郾14万美元，这给戴尔在提高效率上留下相当大的空间。
根据Gartner的市场统计，惠普在2006年第三季度全球市场份额（以销量计，下同）上以0?郾2%的微弱优势超出，但让戴尔聊以自慰的是在这两家美国企业必争的美国市场，戴尔仍以32?郾1%的市场份额遥遥领先于惠普的23%。然而到了今年第二季度，在全球市场份额上，惠普不仅以19?郾6%的市场份额进一步将双方的差距扩大到6个百分点，而且在美国市场上双方的差距显著缩小，今年一季度，惠普曾经超出戴尔1?郾5个百分点。
除了市场竞争之外，戴尔在直面用户时也出现了“报价门”层出、笔记本电脑键盘布局摆乌龙、发货延迟、金牌服务体验不爽等问题。尽管其中有些问题只是偶然发生，但这些问题涵盖了从产品生产、客户关系和售后服务等戴尔直接模式的关键环节。
被“报价门”多次绊倒
长期以来，网站报价错误如同牙痛一样与戴尔如影随形，疼的时候火急火燎，不疼的时候，也就忘得一干二净。不过最近，这一慢性病却急性发作了——戴尔台湾和香港的网站接二连三地出现标价错误，可让戴尔疼得够呛。
据报道，6月25日晚9时许，戴尔台湾网站将原价7500新台币（约合1600元）的19英寸显示器误标成500元新台币（约合104元），等到戴尔第二天早上6点多发现问题时，一夜之间已经招来了2?郾6万个用户的14万台订单。戴尔台湾网站在时隔一周后的7月2日才刊登声明，就“因疏忽所造成的标价错误”深表歉意并给出每人（无论订购数量多少）1张1000元新台币（约合200元）的补偿。
就在台湾用户对戴尔的反应迟缓和补偿过少的愤懑情绪尚未平息时，7月5日凌晨，戴尔台湾网站忙中出错，同种配置的笔记本电脑，黑色外壳机型标价60900元新台币（约合1?郾26万元），而红色或者蓝色机型标价仅为18558元新台币（约合3850元）。为调查原因戴尔台湾网站当天关闭，并于第二天给出了每位用户2万新台币的补偿方案。
闹心的是“按下葫芦浮起瓢”。8月2日凌晨，戴尔香港网站又惹出麻烦，用户只要在网页上将1款13英寸笔记本电脑的订购配置从Vista繁体中文版改为简体中文版，价格立刻就从6990港元飙升到206699港币。不过，这回戴尔香港倒是不必担心由此引发的订户不满，毕竟谁也不愿意当这“冤大头”。
俗话说“牙痛不是病，疼起来要了命”，反过来说，尽管标价出错后很麻烦，但从技术看这还真算不上什么大毛病。只要将网站的标价信息与戴尔接受用户订金的相关管理系统简单关联便可实现，当发现网站标价与财务系统不一致时，系统即可通知相关人员。再不济，也可以借鉴媒体的“三校三审”制度，增加网站的编审人员，这点人工成本的支出总比事后对用户的补偿特别是品牌的损失要小得多得多。
自摆乌龙与左右为难
2008年4月，戴尔犯了一个足够低级的错误。在英国销售的部分Vostro1310和1510型号的笔记本电脑中，戴尔在键盘布局上自摆乌龙，将左下角的字母Z按键所在的那一行按键齐刷刷地向右移了一个键位。
如果这些产品发到“一指禅”用户比较多的市场，倒也问题不大。然而，要命的是，这些产品被送到英国这个十指并用的市场。当用户下意识地用中指按下C键后，屏幕上显示的却是字母X。而问题的严重性在于，整个字母Z所在行的按键与指法之间的关系全都乱了套，恐怕以绅士著称的英国用户也会疯狂起来。
这个风波过去没多久，戴尔在亚太区又出现由XPSM1330笔记本电脑引发的多种产品延时交货问题，这领导引发的用户不满。而戴尔应对这一“群体事件”的做法真可谓是“一石三鸟”。
最初，戴尔对此的公开解释是因为外壳着色出现问题。通常，产品质量问题偶尔零星出现，用户是可以理解的。但这种解释表明国际大厂戴尔的产品成批出现质量问题，不仅用户不满意，而且，戴尔生产部门的同事心里也会很不爽。
这件事最终惊动了大老板，迈克尔·戴尔在9月份亲自出面澄清：延期交货是因为低估了市场需求，与外壳着色无关。虽说戴尔生产部门从中择清了，但戴尔之前对公众的解释就变成不实之辞，从而有可能累及企业的诚信。
与此同时，戴尔在中国PC市场的竞争对手却没有受到上游液晶面板缺货的影响。理论上说，直接模式不仅对用户的现实需求一清二楚，而且直接模式还通过交易引擎和供应商管理库存（VMI）整合了上游供应链，应该不存在零部件供应不善的问题。而且，以戴尔的需求规模，上游供应商轻易不敢见利忘义，除非戴尔的出价过低，或者其他厂商出手更加阔绰。
这件事在暴露了戴尔供应链管理上的问题之外，还让习惯于“一手交钱一手交货”的中国用户加重了对戴尔直接模式的疑心。
从纽扣电池感受金牌服务
这是笔者对戴尔金牌服务的亲身体验。
2007年底，中国计算机报社将部分笔记本电脑升级到戴尔笔记本电脑LatitudeD531。为了延长锂电池的寿命，笔者多年来的习惯就是能用交流电的地方尽量不用锂电池。当笔者拿到LatitudeD531之后，先是卸下锂电池，但Windows却无法正常启动，只有在屏幕提示下按住功能键，方能启动Windows。而在锂电池未卸下时却没有这种现象。根据笔者之前十多年在嵌入式领域的研发经验，初步判断问题可能出在为CMOS供电的纽扣电池上。
直到去年夏天，报社好几位记者的同类电脑陆续因为莫名其妙的蓝屏宕机，更换硬盘后得以修复，笔者这才注意到笔记本电脑左下角贴着的戴尔金牌服务标志。于是在某个周四晚上6点半左右拨打了800金牌服务热线电话。如果是为了这个小麻烦，笔者是不愿意麻烦人家的，毕竟已经忍耐了半年多了，因此，拨打电话纯属是要满足记者的职业好奇心。
电话拨通后，笔者把故障现象和初步判断详细叙述了一番，以求他的帮助。没想到他却有求于笔者道：现在还有一个客户的电话，能不能别挂机等一下他。可没想到这一等就等到了晚上8点。当笔者询问金牌服务怎么能这样呢？对方说可能是电话转错了，他不负责金牌服务支持。
再次拨通800热线，对方在听完笔者述说后，电话遥控笔者长按开机键30秒钟，在无济于事后，要求笔者通过联网来检查故障。尽管笔者当时在报社，电脑也连在网上，却没有答应这一要求。并非所有的地方都有网络覆盖，也并非所有的电脑有网就能上，而且戴尔对购买金牌服务的用户也没有必须能够上网的先决条件呀。说到底，笔者就是想在极端条件下体验一下戴尔金牌服务。然而，对方也不让步，于是就僵在那里。
直到周六下午笔者才接到一位女士的电话，她还是苦口婆心、费尽口舌地劝说笔者。无奈笔者立场坚定，不愿妥协。再次接到电话已是下周一上午了，这位女士在又一次努力受挫后，才表示这两天人手紧张，要等到周三上午才能派人上门检修。
周三上午维修工程师来到报社，笔者提出先换一下纽扣电池试一试。对方表示，不要说疑似纽扣电池问题，就算是确诊了，按规定也只能是更换主板。在得知主板均非原装新板时，笔者坚决制止了这一行为——万一新换上的主板还有问题，那可不真成了没事儿找事儿了？这位工程师经过一番电话请示，终于为笔者破例。纽扣电池更换后，原有的故障也就不翼而飞了。
尽管笔者不知道戴尔金牌服务是否有时限承诺，但总感到就金牌服务而言，从周四晚上拨打热线电话，到下周三中午故障解决，这段时间似乎长了些。
问题出在管理上
规避市场风险是任何一个要在市场谋求生存和发展的企业的首要任务。技术驱动型企业通过加大研发上的投入来化解风险，而市场驱动型企业则靠提高决策的精确性来回避风险。
IBM在1991年、1992年和1993年分别亏损28?郾6亿、49?郾7亿和81亿美元，累计亏损高达159亿美元，但紧接着在1994年不仅扭亏，而且盈利高达30?郾2亿美元，这对市场驱动型企业来说是无法想象的。研发积累的技术不仅是技术驱动型企业的护身符，而且是企业在新兴和高端市场上赚取丰厚利润的利器。
通常，技术驱动型企业不会看资本市场眼色行事，资本市场也不敢对其颐指气使；而市场驱动型企业无疑是资本市场上的弱者。
而戴尔切入市场的选择点是凭借自己大规模制造和直接模式带来的双重优势，强势进入一个标准化的成熟市场。在这种资源投入几近孤注一掷的市场行为中，任何市场判断上的偏差或者决策中的瑕疵，都有可能在市场上被迅速放大，从而造成难以控制的市场局面。因此，决策的精确性、执行力和持续不断的改善就成为市场驱动型企业的立身之本。
戴尔直接模式的核心既不是直销，也不是按单生产或者零库存，而是与客户的直接联系。通常，在全美消费者满意度指数（ACSI）中行业得分的领先者，也是该行业的领导者，比如说，Google和丰田的雷克萨斯都位居所在行业的榜首，实际上，戴尔在1999年~2003年位居榜首期间也正是戴尔高速发展的时期。
事实上，报价门、效率下降等诸多烦心事，最终都会影响到客户满意度。究其深层原因，最终都会与持续不断的改善相关，而持续不断的改善取决于是否拥有水滴石穿的耐力，是否具有磨杵成针的执着。（编辑：王小凡）